S&OP dirigido pela demanda ou dirigido pelo supply: quem realmente conduz o planejamento?
S&OP dirigido pela demanda ou dirigido pelo supply: quem realmente conduz o planejamento?
Durante muitos anos, o S&OP foi apresentado como um processo naturalmente orientado pela demanda. Afinal, a previsão de vendas costuma ser o ponto de partida para praticamente todas as decisões de planejamento.
Entretanto, na prática, muitas empresas operam exatamente no sentido contrário. Mesmo mantendo uma reunião de demanda estruturada, quem acaba conduzindo o processo é o Supply.
Esta diferença muda completamente a dinâmica do S&OP e explica por que organizações aparentemente maduras obtêm resultados tão distintos.
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- O S&OP dirigido pela demanda (Demand-Driven S&OP)
No modelo dirigido pela demanda, o processo começa com a necessidade do mercado.
A organização procura compreender quanto os clientes irão consumir, quais produtos terão maior procura e quais mudanças podem ocorrer ao longo do horizonte de planejamento.
Somente após esta etapa o Supply inicia sua análise de capacidade, materiais, estoques, produção, fornecedores e logística.
O fluxo torna-se:
Demanda → Supply
Neste cenário, a operação trabalha para atender às necessidades do mercado, buscando adaptar capacidade, recursos e estoques sempre que possível.
Naturalmente, limitações existirão. Entretanto, elas aparecem como restrições que precisam ser administradas, e não como o fator que determina o comportamento comercial.
- O S&OP dirigido pelo supply (Supply-Driven S&OP)
Em muitas organizações ocorre exatamente o oposto.
A capacidade instalada, a disponibilidade de matéria-prima, as limitações produtivas ou a capacidade logística acabam definindo o que poderá ser vendido.
Neste caso, o fluxo torna-se:
Supply → Demanda
A área comercial deixa de construir sua previsão baseada exclusivamente no mercado e passa a considerar aquilo que a empresa consegue produzir ou entregar.
Na prática, a demanda passa a ser ajustada às restrições operacionais.
Este modelo costuma surgir em ambientes caracterizados por:
- capacidade limitada;
- gargalos produtivos;
- escassez de materiais;
- fornecedores críticos;
- restrições logísticas;
- mercados com demanda superior à capacidade;
- processos contínuos.
- Uma analogia com os sistemas puxado e empurrado
Esta diferença lembra bastante os conceitos de produção puxada e produção empurrada.
Em sistemas puxados, o consumo do cliente aciona toda a cadeia de abastecimento.
No S&OP dirigido pela demanda ocorre lógica semelhante. O mercado passa a orientar o restante do planejamento.
Já nos sistemas empurrados, a produção define aquilo que será disponibilizado ao mercado.
De forma semelhante, no S&OP dirigido pelo Supply, as limitações operacionais influenciam diretamente a previsão comercial e as decisões de vendas.
Embora os conceitos não sejam idênticos, a analogia ajuda a compreender quem realmente exerce maior influência sobre o processo.
- Nenhum modelo é certo ou errado
Ser dirigido pela demanda não significa maturidade superior.
Ser dirigido pelo Supply também não representa deficiência na gestão.
Tudo depende do contexto competitivo.
Uma indústria de semicondutores durante períodos de escassez naturalmente tende a operar com forte influência do Supply.
Já empresas de bens de consumo com capacidade disponível normalmente direcionam suas decisões a partir da demanda.
O problema surge quando a organização acredita operar em um modelo enquanto, na realidade, utiliza o outro.
Sem esta percepção, diversos conflitos aparecem entre Vendas, Operações, Compras e Produção.
- O verdadeiro desafio do S&OP
Talvez a pergunta mais importante não seja qual modelo utilizar.
A questão estratégica consiste em identificar qual fator realmente conduz as decisões da empresa.
Quando todos compreendem se o processo está sendo orientado pela demanda ou pelo Supply, torna-se muito mais simples estabelecer prioridades, definir responsabilidades e alinhar expectativas entre todas as áreas participantes do S&OP.
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Soluções para o problema
O primeiro passo consiste em reconhecer qual lógica realmente governa o planejamento da empresa.
Depois desta identificação, torna-se possível ajustar o processo de S&OP, os indicadores, as reuniões e os critérios de decisão para refletirem a realidade operacional da organização.
Em alguns momentos, a demanda será o principal direcionador. Em outros, o Supply assumirá naturalmente este papel. O importante é que toda a empresa compreenda qual fator está conduzindo as decisões e utilize esta informação para promover alinhamento entre as áreas.
Conclusão
O S&OP não possui um único caminho.
Existem organizações nas quais a demanda conduz praticamente todas as decisões. Em outras, as restrições operacionais acabam determinando aquilo que poderá ser vendido.
Reconhecer esta diferença aumenta a qualidade das discussões, reduz conflitos entre áreas e permite que o processo de S&OP reflita o verdadeiro funcionamento da empresa.
Comentários e compartilhamento
Sua empresa opera com S&OP puxado ou empurrado?
Quando surgem restrições de capacidade ou materiais, o S&OP ajusta o Supply para atender à Demanda, ou ajusta a Demanda para atender ao Supply?